和其他领域一样，教育界也同样存在着资源匮乏和资源利用低效并存的情况。浙江省台州市椒江区从区域的教育实际出发，以教育平等、教育效率、教师发展、学校文化等多维度的效能评估为着眼点，更为关注学校管理者对现有教育资源利用效益和管理者在学校管理中努力的程度，从而引导学校管理者不断改正管理措施和管理行为，提高教育质量。

　　任何制度创新都需要一个探索过程。

　　为了建立适应新时期需要的学校管理体制，从2001年开始，浙江省台州市椒江区开展了一系列区域性创新实验。

　　实验初期，椒江区将关注的焦点更多地集中于办学体制的改革、民间教育资金的投入及规范教育产权的运作，以解决经济快速发展与教育基础薄弱之间的矛盾，改善教育投入不足的状况。通过教育股份制等具有时代特点的制度创新，教育经费严重不足的现象得到了明显改善，多元化办学体制基本形成。但是，随着办学体制改革的不断深化，关于政府和学校的关系、学校内部管理效率、教育教学质量等新的问题逐渐成为困扰椒江教育的新问题。

　　在调整了研究策略以后，椒江区教育体制创新逐步转移至“调整政校关系、完善学校内部管理、引导学校持续地提高学校效能”等方面。突破口就是构建学校效能评估体系。

　　学校评价由“鉴定”转向“发展”

　　学校评价作为一所学校发展的引导力量，在很大程度上影响着学校对于学生学习和教师教学的评价。然而，这样的现象在学校中却并不鲜见：

　　现象一：虽然素质教育已经推行了十几年，但现有的学校评价仍然是应试教育的模式，在公众眼里，升学率高仍然是好学校的主要标准之一。在强大的社会压力下，学校不得不把宝押在升学率上，把工作重心聚焦到学生学业成绩的提高上。

　　把升学率作为评价学校质量的唯一标准，在一定程度上束缚了学校管理者的手脚，限制了学校发展的空间，最终导致学校和师生的扭曲发展。

　　现象二：现行的学校评估主要是一种教育行政部门行为，无论是哪一级别的评估，都是教育行政部门在主导评价，学校是被审视、被检查的对象。部分学校为了获得上级认可，往往在验收时大做表面文章，甚至弄虚作假。

　　由于学校自我评价主体地位的缺失，学校把很大部分的精力放在琢磨政府评价意图和要点上，而没有余力来建立有利于自我认识问题、自我解决问题的机制。

　　现象三：现行的学校评估指标大多注重对学校硬件的测量，而忽视对学校软件的考察。许多学校往往为了争创“重点”、“示范”，投入大量的人力、物力和财力用于学校的硬件建设，而忽视教师团队精神、学校民主制度和校园文化建设等“软件”建设。

　　这种只重硬件忽视软件的评价最终必然导致学校走向物质扩张型的歧路。

　　现象四：现行的学校评估程序主要由“报告”和“察看”两部分组成，是否能通过评估往往并不在于做得好不好，而是看文章写得漂亮不漂亮。至于察看，也是走马观花，更像参观游览。

　　不能对学校的发展和效能作出准确、科学的评价，也就使得评价失去了应有的意义。

　　在这样的学校评估体系中不难发现，从单相度的物化指标去考量学校的等级，真正反映学校发展的效能指标恰恰被遗忘；评估很少关注学校的组织效能、教育资源投入与产出之比，很少关注通过校长、学校的努力，促进师生的最大发展；用整齐划一的标准去衡量各具特色的学校，既不可能也不科学……

　　带着这样的思考，从2005年起，椒江区展开了学校效能评估的探索实践。椒江区教育局局长朱道鸿说：“我们希望通过学校效能的研究，不只发现有效能学校的特征和构建有效效能的指标，更重要的是通过系统的实践探索，将之转化为学校改进方案，以提高学校质量，促进学生全面发展，使学校效能这一概念真正体现教育的本质特征。”

　　效能评估以优质教育为导向

　　在认真梳理国内外有关学校效能的理论之后，椒江区认识到，学校效能评估需要充分考虑教育环境的变化，从社会经济背景、学生背景、组织结构、课堂教学管理等多个层面，全面、系统地评价学校；评价的关键不在于判定学校效能的高低，更主要的是在于促进学校的发展。在与教育部基础司、中央教科所以及浙江大学的合作中，椒江区教育局对椒江原有的评估资源进行整合，最终确定从政校关系、学校自治、管理空间、学校效能等四个维度考察和建立评估指标，并初步形成了一个综合性较强的学校效能评估体系。

　　整个体系由输入和输出两个部分组成，按照一、二、三级指标分等赋值。第一部分为输入评估体系，其主要指标由财政投入、有形资产、无形资产、人力资源等内容组成，主要考察和分析评价学校教学资源的占有情况。第二部分为输出评估体系，其主要指标由行政管理、后勤管理、教学设备利用率，无形资产增值、校园文化、教师专业成长、科研成果、学生学业成绩、发展与改进等内容组成，主要检测学校的“产出”成果和办学效能。

　　学校效能评估体系既突出了评价的发展性，如学生评价考虑发展的因素；又体现了学校、家长、社区及教育行政部门多主体共同参与评价的特点。这种对学校效能进行的评价，既是对学校整体水平的考察，又是对学校工作中存在问题的诊断。

　　椒江区教科所所长徐晓东认为，学校的效能评估着眼于学校管理工作中的效能，着眼于管理环节的效益，尽量避免由于学校的发展水平不平衡而导致的评价不公平的潜在假象。在学校效能评估过程中，比较全面地关注学校原有的基础以及学校在原有的基础上发展变化的程度，特别是在这种发展变化过程中学校采取的有效措施和努力，鼓励不同水平的学校都努力进取。只有在这个基础上，学校效能评估才能转化为学校改进方案，通过促进学校质量的持续上升，达到促进学生自由而全面发展的最终目的。

　　建立新型的政校关系

　　改变学校评价方式，首先需要改变的就是学校管理体制，建立新型的政校关系。

　　目前中国的公办学校普遍呈现这样的情景：公办学校对政府有着较强的行政依附，突出表现在政府对校长的行政控制机制上，政府控制校长的任免、升迁与考核，把校长纳入行政等级体系中并享受与之相应的政治权利。在这样的管理体制中，循规蹈矩和因循守旧是校长最安全的策略。以创新为特征的办学活力由于与学校发展和校长发展之间缺乏稳定联系而自然丧失。对政府的行政依附和财政依附成为公办学校办学自主权无法落实的制度背景。

　　椒江在学校制度创新探索的第一阶段，也认识到了这个问题，于是开展了以政府退出教育活动微观层面为目标，以公办学校董事会建设为手段的制度创新实验，希望通过这一制度设计，建立公办学校新的运行机制，破解公办学校在传统体制中对政府的行政依附难题。

　　但是，实验并没有取得预期的成功。实践表明，完全突破公办学校对政府的行政依附和财政依附，真正转变政府职能、落实学校办学职能，在短期内还难以实现。实践中的阻力并没有挡住探索的步伐，椒江区尝试着换个角度去思考这个问题，努力走出原有的行政式管理误区，行政部门不当什么事情都要伸手管一管的“千手观音”，改变以开会统一思想，以检查规范管理，以审批发文体现行政权威的工作思维方式，确立了走出科室，走出机关，服务于学校的管理理念。

　　行政部门职能的转变，为学校评价体系和评价方式的变化奠定了基础。而当学校效能评估成为公共教育资源配置的重要依据时，也必将对政府的教育管理方式产生深刻的影响。如果从改革评估机制入手，规范有效地实施学校效能评估，通过对学校公平、自主、透明的效能评估，充分发挥每一所学校的创造性，可以促进政府部门退出学校的微观管理，转向宏观调控，真正落实学校办学自主权。

　　向实践广度和管理深度拓展

　　通过效能评估实践，全区中小学管理开始发生变化：教育行政部门从管理走向服务；学校管理从经验走向科学；学校从公共资源盲目占用走向追求资源的高效利用；学校从对学生单一的学业成绩追求走向对学生综合素质的评价。从教育行政部门到校长、教师，管理效能、教育效能的意识得到了强化，管理者先进理念的确立、管理行为的改变与管理成效日益凸显。

　　学校效能评估体系的实施，促使学校加强全面精细化管理和过程监控，办学目标更加清晰，管理过程更加到位、有效。洪家中学原校长洪仙瑜认为：“新的评估体系将学校的管理视线引向教育教学管理的每一个环节，学校就会主动追求办学效能，加强学校的精细化管理。”

　　从幼儿园到高中，全区学校结合自身特点，实施精细化管理，精细化管理成为各校师生关注的热点。椒江区第二实验小学抓班级精细化管理，构建班级主体文化，努力营造追求精细的文化氛围，建立班级文化认同感。为使精细化管理在课堂上得到体现，前所中学对教师的教学工作提出了“十字要求”，即备课要“深”、授课要“实”、教法要“活”、手段要“新”、活动要“勤”、作业要“精”、辅导要“细”、评价要“准”、负担要“轻”、质量要“高”。

　　新的评估体系促使管理者以全新的视角审视自己的管理行为，剖析各个管理环节的效能，从效能评估指标体系中寻求自己的管理目标。在椒江职业中专台州技工学校，通过推行岗位责任精细化管理，把“效能”意识贯彻到教育教学管理的每一个环节中。从管理“效能”的视角出发，学校发现不合理的电路设计和水龙头是浪费学校经费的“大户”。在改造电路、更换节水龙头之后，一年就节省经费30余万元。

　　新的评估体系给学校带来更多的改进动力。由于在新的评估体系里，100分的总分由学校的财政投入、有形资产、无形资产和人力资源的评估共同组成，中考上线率只占10分，而学校的软硬件投入占了48分，社会评价占了12分，教职工的素质占了30分。“评价学校优劣升学率仅占10%，这便促使学校更加重视软硬件投入，能不能把各种资源用起来成为校长思考的首要问题。”椒江二中校长李文斌认为，学校实现高效能的关键在于人的作用的发挥，因而校长会更加重视提升教职工的综合素质。从制度入手，椒江二中制订了《工作效能责任追究办法》、针对教师考勤的“温馨效能提示表”，并通过开展“师生恳谈”活动、开设“校长直通车”等形式，完善制度，实现高度民主化的精细化管理。

　　洪家中学对教师教育服务行为提出了基本要求，建立起一套完整的满意度测评机制，监督、检查教育服务质量。学校定期开展学生、家长、教职工三个层面的满意度调查，使学校各层面的工作都受到必要的监督和检查，从学校管理层的每个人到全校的每个教师，人人都成为“服务链”、“质量链”中的一环，人人都面临着“服务于别人，让被服务者满意”的问题。这种转变，促使学校管理者和教师的教育观念发生变化。以往在教学质量分析中，往往把教学质量不高归咎于学生，认为“生源素质不好”。以“学生为本、服务育人”的教育理念，让教师更多地用学生、家长和社会的要求来评判自己的教学，找出教学过程及教学管理中的问题，巧妙地运用各种办法，激励学生，提高40分钟的课堂效益。

　　在学校效能评估体系中，学生个体的评估标准从对学生单一的学业成绩追求走向对学生综合素质的评价，把学生的素质分解成学生基础学业能力与综合素质评定两大块，从而引领学校、教师更加关心学生整体素质的提高，有效地制约了教育管理者的不良管理行为。目前，椒江的许多学校结合本校的实际，分别拟定了学生道德品质、公民素养、运动与健康、审美与艺术等项目的具体指标要求，促使学生在一个健康、和谐的教育环境中成长。

　　在任何一种新制度与旧制度碰撞的时候，旧制度的解冻，新制度的建立，总有一个交锋、磨合的过程。浙江省台州市椒江区对学校效能评估体系的探索还刚刚起步，各种困惑和犹豫、等待和观望、挫折和错误都在所难免，但是椒江区有充分的心理准备把这当作新的起点。（本报记者　叶莎莎）

　　《中国教育报》2008年4月22日第5版