■武汉大学　赵昊鲁　杨峰　黄泰岩

　　当前，中国的高等学校面临着前所未有的机遇与挑战。一方面，高等学校面临着日渐激烈的制度创新压力、校际竞争压力和为社会提供更多服务的压力，管理制度必须不断改革创新；另外一方面，随着高等学校收入分配制度改革的全面推进，学校在内部薪酬管理方面获得较大的“因地制宜”的自主权，这是高等学校及时推进改革，进入竞争快车道的一个重要机遇。因此在薪酬制度创新，特别是关系到高校员工激励计划的绩效工资方面，团队薪酬设计成为一个重要的模式选择。

　　团队薪酬的特征与功能

　　所谓团队薪酬，是基于团队的工作方式而言的薪酬设计机制。团队作为为了某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，更强调集体绩效、成员行为互补以及成员间的密切协作，能够利用团队优势整合每个成员的核心竞争力以实现团队目标。在这种工作模式下，个人无法独立实现团队目标，或者说个人实现团队目标的成本异常巨大，团队目标的实现成为个人目标实现的前提。因此对组织而言，团队的价值也就远远高于个人价值。所以采取团队模式的组织更加关注集体绩效而非个人绩效。与此相适应，薪酬管理模式更注重采用基于集体绩效的团队薪酬而非基于个人绩效的传统薪酬模式。团队薪酬通过把团队作为一个支付整体实施激励，把团队目标的实现或者超越，看作支付薪酬的依据，也是成员能否获得激励的唯一依据。一般将这种由上级制定、脱离团队个体成员的基本工资等独立存在的可变薪酬体系看作是一种激励性的报酬计划，也叫做团队激励计划。它强调的是奖励，这一点与高等学校目前所推进的绩效工资制度在基本作用上是一致的。

　　团队薪酬有这样几个明显的特征：团队薪酬一定要适用于有效的工作团队，一定要与团队工作绩效建立正相关关系，支付目标是团队而非个人。

　　我们要强调的是，团队薪酬决不是一种温和的、保障性的“大锅饭”。团队薪酬的最终目的，也是最重要的功能是以有限的薪酬获得尽量多的团队工作效率。即用最少的薪酬，最大限度地激发团队中的每一个成员的工作潜能，构建最有效率的团队组织管理模式，淘汰团队中的不必要成员。

　　根据国家目前出台的政策，高等学校绩效工资是事业单位收入分配制度的一部分，主要体现员工的实绩和贡献。在这方面，国家给予了高校较为宽松的自主分配权力。这是高等学校尝试新的薪酬管理模式的契机。同时高等学校规模扩大，社会环境日新，竞争压力和社会压力都在要求高校提供更有效的服务。“学校-团队-员工”工作模式作为对传统“学校-员工”模式的发展，日渐受到重视。与之相适应，学校在绩效工资方面显然不能墨守传统的个人工资管理模式，也要建立相应的团队薪酬机制，尝试用有限的薪酬激励最多的团队提高效率发掘潜能。然而，高等学校毕竟不能等同于企业，在应用团队薪酬的时候存在一定的特殊性。

　　高校团队薪酬的适用性

　　高校是一种复杂的组织机构。工作模式也是多种多样的。团队工作模式对于高等学校而言既新鲜也传统。比如科研，特别是在理工类学科领域，集体研究早已成为惯例。但是除了团队工作模式以外，高校中还广泛存在其他工作模式，比如岗位工作、独立工作，等等。一名高校员工，他极有可能同时担负着数种工作模式角色，获得数种薪酬。

　　因而非团队薪酬也在高校总体薪酬当中占有较大比例。比如一名高校教师，在教学方面是岗位工作，当参与课题组时就是团队工作，自己的专业学术研究则可能是独立的科研工作。这些工作都是为学校作出贡献的，都享受相应的薪酬回报。因此团队薪酬并不能完全取代传统工资。学校要根据员工团队工作参与的多少作出一定的灵活适用性调整。我们认为，根据团队薪酬的特征，调整的依据主要有两个：一是团队工作效率是否远远大于个人效率的简单相加，二是团队内个人贡献是否不可测或者测算成本较高。如果某员工从事的某项具体工作同时符合上述两个条件，则该项工作的报酬可以纳入团队薪酬。当该项工作完成后，也可以退出团队薪酬。

　　团队工作绩效的测定

　　高校是社会公益性的高等教育机构，其基本任务是人才培养和学术研究。高校的各种团队工作无一不是围绕这两个任务而来。而这两项任务的目标设定和业绩，很难像企业的销售额或利润那样进行测算。

　　传统的办法是将业绩量化成比如课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神有悖。测算团队绩效显然不能这么办。但是假若不如此量化到个人，又容易引起“大锅饭”。如何解决这个矛盾呢？我们认为更符合高校特点的测定方法是进行保守的目标任务分解。即首先根据学校发展规划目标，分解成团队任务目标，然后对每一个团队继续分解细化成个别任务目标。每个任务目标只根据完成质量进行分等评估，并赋予一个绩效工资系数。没有完成任务的，则无法取得薪酬。所谓保守，即不鼓励团队超额，或者快速完成任务，但是要保证最好的工作质量。

　　团队效率定位与财务约束

　　高校的团队竞争有这样一个特点，那就是由于专业领域不同，一般都是与其他高校的同专业团队竞争多，而在学校内部竞争少。对内部而言，更多的是服务功能。对内服务只要达到合适的效率就可以了，而不一定需要最高的效率。这是由于它牵扯到更敏感的问题---高校的财务约束。一般来说，高等学校财务收入稳定，并不随着整体业绩的增长而必然增长。高校也要考虑用有限的薪酬来完成整体最优的效率。因此在高等学校当中施用团队薪酬，一定要区分核心竞争型团队、一般竞争型团队和服务型团队，进行分类管理。对不同的团队制订不同的目标任务，建立不同的管理模式，赋予不同的绩效工资系数。通俗地讲就是“虽然重赏之下必有勇夫，但不在险处也不必重赏”。只有这样才能在高校有限的薪酬预算中，保证合理分配资源，取得最大成效。

　　团队内部管理与薪酬分配

　　从薪酬的角度来看，团队薪酬只面对团队，不面对个人，因此对于团队成员来说是一种“集体物品”。不加入团队，或者团队效率不高，个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”

　　组成团队，并且“强迫”团队改善内部管理，提高效率。内部管理决定着薪酬的分配，影响成员的行为选择，进而决定着团队效率对薪酬的反应，决定着上级组织所能给予的薪酬多少。从薪酬角度，我们希望团队内部管理做怎样的改善呢？

　　首先，团队内部管理要增强团队对薪酬的敏感度。这就要求团队尽量降低内部协作成本，并对内部薪酬分配方案达成一致。只有明确目标预期，熟悉业务流程，协作顺畅，团队对于薪酬的增加才能够有较快的效率回应，也只有达成对薪酬分配的平等协议，才能保证每个成员能够全力配合，完成既定目标任务。

　　其次，团队在内部管理上要增加效率潜能。这就要求团队在成员组成上要尽量吸引具有较高才能的成员加入，对成员组成进行差别化配置，达到能力互补。并且，按照奥尔森对解决集体物品分配问题的“有选择性的激励”理论，对于目标实现有较大贡献的成员，应予额外奖励，对于不利于目标实现的成员，建立惩罚机制。

　　最后，实施团队薪酬最关键一点，就是一定要避免低效率的成员在团队中吃“大锅饭”。团队内部管理对于不利于团队目标实现的成员，要有一定的淘汰机制。对于团队而言，这个机制并不一定等同于传统的开除，而是让成员拥有自由进入团队与退出团队，或者进入与退出团队薪酬分配的权利。让团队成员之间有足够的“重复博弈”空间，以达成组织内部最优的薪酬分配协议。失去效率的团队，由于无法获得满意的薪酬，会引起优秀成员大量退出，重新组建新的有效率的团队，申请新的薪酬计划。无形之中就淘汰了不必要的成员。这样才能够给团队建设不断增加活力。

　　这就要求高等学校在实行团队薪酬的时候，要进一步深化人事、财务制度改革，增加基层团队的人才引进与组织权力，增加团队决策的民主与平等，实现校内人才的自由流动，建立灵活的团队淘汰与创建机制。这样才能通过团队薪酬的实施，激发团队内部自发形成高效率的管理模式。　鸣谢：中国高教学会薪酬研究分会

　　《中国教育报》2008年7月4日第3版

（责任编辑：颜金花） 

　　高校薪酬改革：规范教师兼职兼薪 提高人才效益

　　随着社会主义市场经济的发展，兼职兼薪在我国已成为比较常见的社会现象。高校教师、专业人员中，很多人有兼职兼薪行为，比如去外校兼课、到企业挂职或自办公司，等等，他们在完成本职岗位职责以后，发挥专长参与社会实践活动，在为地方经济和社会发展作出贡献的同时获得报酬。